Un gerente de hotel con el sentir de un dueño

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Fuente lavoz 04/12/2022

Erik Debarre está al frente del Holiday Inn desde su apertura, en octubre de 1999.

Por eso, cuando los hoteles se cerraron por la pandemia de Covid, él y su familia se fueron a vivir al hotel para cuidar un edificio y un proyecto que siente como propios.

Hoy es el gerente general del área Hotelería de Hathor Hotels Group y controla además dos establecimientos en Mendoza y en Concordia (Entre Ríos).

Una vez recuperados los niveles de ocupación previos a la pandemia, advierte que el desafío para 2023 es mantenerlos.

–¿Los hoteles recuperaron los niveles previos a la pandemia?–Fue uno de los rubros más castigados por la pandemia y el último en reactivarse.

Desde marzo de 2020 hasta el 1ª de diciembre de 2020, estuvimos con los tres establecimientos que se controlan desde Córdoba cerrados: Holiday Inn, Hathor hotel Mendoza y Hathor hotel Concordia.

–Un momento traumático.

–Sí.

Porque un hotel no fue diseñado para cerrarse, sino para estar abierto y operando 24 horas, los siete días de la semana.

Cuando inició el aislamiento, llamé a mantenimiento y empezamos a evaluar cómo cerrar con la seguridad suficiente.

Y luego llamé a mi esposa y a mi hija, y les pedí que vinieran al hotel; y a mi hijo mayor, que se quedara encargado de cuidar la casa.

–¿Se quedaron a vivir en el hotel?–Sí, porque pensábamos que podía ser vandalizado.

Yo no podía sacar un permiso para llegar al hotel.

Pero en 21 días nos dimos cuenta de que eso no iba a pasar.

–¿Qué imaginaban en ese momento?–Nadie sabía lo que iba a pasar.

Parecía que la virtualidad llegaba para quedarse.

Ahí me acordé de lo que nos enseñaron en el colegio sobre Aristóteles, que definía al hombre como un ser social por naturaleza.

Yo necesitaba creer en algo para sostenerme, tener un plan para sostener los edificios y estar preparados para el momento en que volviera la presencialidad.

–¿Qué hacían?–La cadena nos iba recomendando qué hacer.

Día de por medio había que pasar por los baños y hacer un disparo corto de la cadena para evitar que se marque con sarro en el inodoro; revisar que no cayeran goteras en equipos o tableros eléctricos, y controlar alimañas y palomas.

También había que encargar la señalética y los divisorios de vidrio para poder volver.

Un hotel en actividad debe invertir al menos 20% de lo que cuesta hacer el establecimiento.

Entre 2020 y 2022, hemos ejecutado el 30% de ese 20%.

–¿Y los gerentes?–Cuando nos autorizaron a venir, con el equipo empezamos a hacer tareas.

El vendedor ordenaba las bases de datos y tomaba contacto con sus clientes para estar cerca de ellos.

Almorzamos todos con las distancias prudenciales.

Nos capacitamos, montamos protocolos y formamos a nuestro personal.

–¿Tuvieron que reducir personal?–La primera orden que recibimos de Grupo Hathor fue: “No queremos que nuestra gente sufra, la empresa debe estar siempre presente”.

Cuando cerramos, éramos casi 160 empleados entre los tres hoteles (85 en Córdoba); cuando abrimos, lo hicimos con los mismos 160.

Durante esos meses, los sueldos se cobraron como se debía.

Hay empresas que miden su impacto ambiental y la proyección de achique de la huella de carbono; nosotros redujimos 5% la huella de carbono cuando la meta era 2%.

Pero también nos importa el impacto social que generamos con nuestras decisiones.

–¿A qué se refiere con eso?–A que habían 450 a 500 personas que sufrían la incidencia de cada una de las decisiones que fuimos tomando durante esos ocho meses.

Ninguno de nuestros colaboradores se quedó sin trabajo.

Un hotel se hace con gestión a través de gente, de talentos.

Somos una familia, hay personas en este equipo que están hace 20 años conmigo.

No venimos acá por un contrato con un empleador, venimos a defender esto con orgullo.

–¿Qué enseñanzas dejó la pandemia?–Después de un 2019 en el que tuvimos un promedio de ocupación de 67%, en 2020 bajó a 15% por el aislamiento.

En 2021 el promedio fue de 45% y este año estamos en 69%.

Las personas han vuelto a comportarse como seres sociales, de una manera muy similar a la prepandemia.

No hay mayor actividad o más flujo de huéspedes por una cuestión económica.

–¿La virtualidad achicó definitivamente el mercado?–Córdoba es una ciudad corporativa.

Hay gente que quedó trabajando de manera virtual y otra de manera híbrida.

Lo que mueve a los hoteles de la ciudad es el hombre de negocios.

En enero, febrero y julio tenemos un mix 70% huésped de descanso y 30% corporativo; pero después hay nueve meses restantes que se mueven exclusivamente por las empresas.

En los últimos 10 años, nuestro promedio de ocupación osciló entre 70% y 71%, incluso llegamos a picos de 77%, como en 2017.

El piso de ocupación para que un hotel se mantenga en el tiempo es de 50% a 55%.

–O sea que volvieron a los niveles prepandemia.

–Sí.

Pero en Córdoba capital hay 500 habitaciones menos en el segmento cuatro y cinco estrellas.

Esto habla de un mercado recesivo.

–¿Qué pasa con los congresos y las convenciones?–Es próspero.

En 2022, se recuperaron muchos de los eventos que se hicieron en 2019.

No sé si en 2023 vamos a tener más que este año.

Pero este segmento también está golpeado por la economía.

Muchos de estos eventos son internacionales y hoy en el mundo hay inflación, hay una guerra.

Europa recuperó entre 68% y 70% del turismo internacional que tenía en 2019.

Esto presagia un 2023 complejo.

El principal desafío es mantenernos y volver a ejecutar el total del plan de inversión que necesita un hotel.

–¿Qué factores necesitan?–Los espectáculos.

El movimiento que generan es tremendo, no solo por los artistas, sino por la gente que viene de otras ciudades.

Y después lo deportivo.

Que Talleres jugara tantas copas y que ahora tengamos tres equipos en la Liga Profesional va a generar un movimiento interesante.

También hay planes de las aerolíneas de más vuelos.

–¿Cuánto tiempo llevás en este rubro?–Cerca de 30 años.

Yo estudiaba Arquitectura.

Fui a buscar trabajo a Regam, hablé con Martín Amengual (padre) y me dijo que tenía trabajo de mozo en el hotel Amerian.

Acepté, pero le pedí que cuando se abriera un puesto en la constructora, me llamara.

Entonces, él me hizo esta pregunta: “¿Adónde querés llegar en esta empresa?”.

Y yo le contesté: “Ahí”, y le señalé su escritorio.

–¿Qué te respondió?–Me dijo: “Llegar aquí tiene sus dificultades, pero se llega.

¿Sabés cuál es el desafío? Mantenerse”.

Esa frase no me la borré nunca de la cabeza.

Empecé como mozo y trabajé en Amerian en el restaurante, en el área comercial y en la gerencia del hotel en Córdoba, hasta que el grupo Casino me llamó cuando inauguró el Holiday Inn en octubre de 1999.

En octubre de 2018, el establecimiento pasó a la cadena Hathor, y hoy soy responsable de tres hoteles.

Yo y mi equipo pensamos y actuamos como dueños; eso nos hace ver las cosas de una manera diferente.

Hoy somos un caso de éxito y estamos en el top five de los hoteles de la cadena.

Deportista y motoqueroNombre.

Erik Debarre (55)Casado con.

Karina.

Hijos.

Facundo y María Paz.

Le gusta.

Hacer viajes en moto.

Hizo rugby (jugó en el Jockey Club) y saltos hípicos.

Empresa.

Hathor Hotels Group.

Cargo.

gerente general del área Hotelería.

Hoteles.

Holiday Inn, Hathor hotel Mendoza y Hathor hotel Concordia.

Empleados.

160 aproximadamente.

Teléfono.

(0351) 477-9100.

E-mail.

info@hinncordoba.

com.

ar.

Web.

www.

hinncordoba.

com.

ar.